Представим, что в 1997 году у вас есть оптовая сеть, что занимается оборотом продукта от поставщика, к другой розничной точке, начиная от ИП, заканчивая такими гигантами, как Х5 Retail Group, и Тандер. 

Возьмём за пример, что у нас есть производитель товара, к примеру, алкоголя, назовём мы его – Перно Рикар, и производить он будет всемирно известный виски Jameson, с которым мы сотрудничаем. Он поставляет нам товар, с наценкой в сорок процентов, к себестоимости. Допустим, одна бутылка будет стоить тысячу рублей. Тысячу четыреста для нас.

Мы же, будем продавать данный товар в розничный магазин, уже со своей наценкой. Возьмём ещё за двадцать процентов, то есть, стоимость товара для розничной сети уже будет в тысячу шестьсот восемьдесят рублей, с учётом НДС. 

И в то же время, что бы получить прибыль, розничный магазин, к примеру, Х5, будет продавать ещё и со своей наценкой, те же двадцать процентов, что в итоге образует 2016 рублей для покупателя, хотя исходили из себестоимости в одну тысячу рублей. 

Основатель оптовой сети, в этом же году, понял, что можно получать выгоду, со своих контрактов с поставщиками – ведь оборачиваемость будет не маленькой, если поставлять товар разным торговым точкам. Чем больше заказ, тем меньше стоимость. 

И таким образом, в 1997 году, в одном городе, на Урале, открылся первый магазин этой розничной сети (с маленьким помещением, и маленьким ассортиментом – только необходимые товары, что тоже влияло на цену). Легко понять, что логистика у оптовой фирмы была отлажена, и расходы были минимизированы (в маршрутный лист включались, как и другие розничные точки, так и своя), но, учитывая, что это уже был свой магазин, товар предоставлялся в него без наценки. То есть, имея тот же обсуждаемый выше виски за 1480 рублей, наценка была только на продажу товара с розничной точки. И тут тоже он смог улучшить условия, и сделал, к примеру, наценку в 15%, в отличие от конкурента. В конечном итоге, стоимость товара для покупателя образовывалась в 1702 рубля, и была динамичной, при снижении цены у конкурента – можно было просто снизить наценку до 10%, а это уже будет меньше себестоимости товара для розничной точки, что не выгодно.

Покупатель, смотря на ценник, конечно же, шёл в этот магазин, и покупал там данный виски, экономия то была 300 рублей. С учётом прибыли, открывались новые магазины, и к 2012 году количество магазинов на Урале доходило до 1000, а к 2016 году – совместно с Москвой и областью, более 2000 магазинов.

Конкуренты, смотря на данные цены, доходили до недоумения, откуда у данной розничной точки такая цена, и входили в конфликт с поставщиком, вследствие чего закрывали контракт, и поставки прекращались. А при возобновлении контракта, ценник, естественно, рос выше. В то же время, пока товар отсутствовал на полке у конкурента – покупатель шёл к нам, и уже не имел необходимости возвращаться. Для Х5, и Тандера, это была не такая большая потеря, а для ИП – вплоть до закрытия торговой точки. А для нас, оборачиваемость росла, и ценник был всё ниже и ниже.

Поделиться записью: